Главная ценность любого бизнеса – это люди. Глобальную борьбу за таланты выигрывают компании, которые заботятся о развитии своих сотрудников. Такой стратегии придерживаются группа компаний GigaGroup, в которую входит телеком-оператор GigaTrans, дата-центр GigaCenter, облачный провайдер GigaCloud и IT-компания в сфере киберзащиты GigaSafe. Например, в компаниях есть корпоративная библиотека, которая регулярно наполняется полезной бизнес-литературой. Поэтому мы запускаем новую рубрику – «Книжная полка». Раз в месяц будем рассказывать о том, что читают сотрудники, чтобы развивать свои профессиональные и личностные навыки, совершенствовать сервис компании и завоевывать доверие новых клиентов на рынке IT.

В нашем первом выпуске – обзор книги Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», которая стоит на книжной полке коммерческого директора GigaGroup Антона Хвастунова.

Дэвид Майстер – бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, консультант, исследователь, который больше 20 лет изучает особенности управления организациями, которые предлагают профессиональные услуги. К ним относятся, к примеру, юридические, аудиторские, консалтинговые фирмы, PR-агентства, инвестиционные банки, архитектурные бюро.

Независимо от своей специализации, компании сталкиваются с похожими проблемами. Проекты требуют индивидуального подхода и тесного взаимодействия с клиентами, а к сотрудникам выдвигаются высокие требования, так как именно их знания и навыки составляют основной актив организации. Бизнес конкурирует одновременно на двух рынках: рынке услуг и труда. Успех зависит от умения поддерживать баланс между их требованиями, которые нередко могут противоречить друг другу. Дэвид Майстер разработал собственную теорию, как должна быть организована работа таких компаний. Основные принципы – в нашем подробном обзоре.

1.  Правильная структура компании важна для достижения целей

Ключевые цели компании, которая оказывает профессиональные услуги – качество работы, профессиональное развитие сотрудников и финансовая отдача. Чтобы их достичь, важно соблюдать правильное соотношение младшего, среднего и старшего персонала, которое автор книги называет «рычагом». То, каким оно будет, зависит от уровня сложности проектов, с которыми зачастую приходится работать компании.

Дэвид Майстер разделяет проекты на три типа. Первый – «Мозги»: уникальные проекты, которые требуют творческого и нестандартного подхода, чтобы решить проблемы клиента. Как правило, ими занимаются в основном высококвалифицированные специалисты. Второй тип проектов – «Седина»: они не требуют инновационного подхода, в компании с ними справляются, благодаря наработанному опыту и знаниям. В реализации таких проектов участвует больший процент среднего и младшего персонала. Больше всего младших сотрудников в третьем типе проектов – «Процедуры»: чаще всего это стандартные задачи, с которыми клиент мог бы справиться самостоятельно, но делегирует подрядчику, который сделает все гораздо лучше. Правильное соотношение персонала внутри компании позитивно отразится на качестве работы, возможностях для карьерного роста сотрудников и прибыли. Последняя будет расти, если высокооплачиваемые профессионалы будут заниматься только самыми сложными проектами и не тратить свое время на рутину.

Слова автора:
– Для клиента фирмы, оказывающей профессиональные услуги, важны три ключевых момента в ее работе: компетентность, опыт и эффективность. Но предпочтения клиентов могут сильно варьироваться. Клиент со сложной и комплексной проблемой с высокой степенью риска, очевидно, будет искать творческого или талантливого эксперта либо организацию, работающую с высочайшим уровнем профессионализма. То, что исполнитель имеет опыт решения задач подобного типа, для клиента не столь важно, как высокая компетентность.

2.  Методы управления должны соответствовать типу проектов

Как говорит автор, построение внутренних процессов компании, напрямую зависит от ее проектов и особенностей клиентов.

Например, если компания чаще всего работает с проектами типа «Мозги», то она должна нанимать лучших выпускников вузов и специалистов, а также позиционировать себя как эксперт в отрасли (публичные выступления, написание статей, издание книг). Оптимальная стратегия управления командой – давать большую свободу действий и автономию сотрудникам, но при этом все ключевые решение должны приниматься совместно.

Предприятия с большим количеством проектов «Седина» должны делать акцент на умении решать ключевые проблемы бизнеса. Например, проводить открытые практические семинары или разрабатывать брошюры для потенциальных клиентов. В таких организациях сотрудники более зависимы друг от друга, они объединяют свои усилия, чтобы решить ту или иную задачу.

Для организаций с проектами «Процедуры» критично важна высокая эффективность работы. Поэтому им нужно построить систему оценки производительности и контроля качества услуг, а от сотрудников ожидается высокий уровень дисциплины и организованности.

Слова автора:

-  Различные потребности клиентов дают возможность маневров при оказании услуг. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих услуги типа «Мозги», «Седина» и «Процедуры». И фирмы любого типа могут быть успешными, при том, что принципы управления ими будут различны. Идея проста: методы управления должны соответствовать типу реализуемых проектов.

"Здоровье" IT-бизнеса

3.  Поддержание финансового «здоровья» важнее «гигиены»

Многие компании ошибочно сосредотачиваются на получении быстрой выгоды и прибыли, что не дает им никаких результатов в длительной перспективе. Автор сравнивает такой подход с понятиями «гигиены» и «здоровья»: можно применять «гигиенические», то есть тактические шаги, чтобы получить краткосрочный эффект, или же сделать упор на долгосрочные результаты для «здоровья» бизнеса.

В формуле повышения прибыльности – три составляющих: управление доходностью, производительностью организации и «рычагом». Чем эффективнее в компании работают с ними, тем выше шансы на успех. Например, управление доходностью. Как говорит автор, не стоит недооценивать проекты з низкой доходностью: в долгосрочной перспективе они могут оказаться более прибыльными. И наоборот: большие чеки от клиента не гарантируют финансовую успешность всей компании в будущем, так как они могут не покрыть сопутствующие затраты.

Если говорить о производительности организации, то главная задача руководства компании – определить, как получать более высокую оплату своих услуг и не увеличивать регулярно нагрузку своих сотрудников. Например, можно развивать новые навыки, углублять их специализацию или разрабатывать более ценные услуги.

Что касается управления «рычагом», то тут важно соблюдать соотношение разных уровней исполнителей в компании. Чтобы сложные задачи выполняли эксперты, а на рутинные задания хватало младших сотрудников.

Слова автора:

–…только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут к росту организации. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество улучшают «здоровье» организации, оказывающей профессиональные услуги.

4.  Делегирование – здоровая привычка для устойчивого роста

Чтобы компания успешно развивалась, ее сотрудники должны научиться делегировать свои полномочия. Но часто этого не происходит. Например, некоторые руководители считают, что сами лучше справятся с задачами, чем их подчиненные. Они тратят свое время на рутину вместо того, чтобы находить новых клиентов. Это негативно отражается и на специалистах, которые работают в компании: из-за того, что им не доверяют ответственные задачи, люди теряют мотивацию и не развиваются.

Чтобы решить эту проблему, автор советует компаниям еще раз оценить ресурсы (человеческие или временные), которые тратятся на реализацию проектов, и при необходимости их перераспределить. Не менее важно заранее планировать «распределение командных ролей» в проекте: такой подход исключает вероятность вовлечения сторонних участников уже в процессе работы.

Слова автора:

Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.

5.  Чтобы слышать клиента, нужно вести постоянный учет его интересов

Услуги компании всегда напрямую связаны с потребностями клиентов и требованиями рынка. Чем лучше команда их понимает, тем выгоднее позиции бизнеса среди конкурентов.

В этом направлении нельзя ограничиваться периодическими действиями. Компании должны постоянно исследовать желания клиентов и применять разнообразные инструменты. Например, можно проводить семинары с участием руководства компаний-клиентов, организовывать фокус-группы, посещать профильные мероприятия, встречаться с топ-менеджерами заказчиков и т.д.

Слова автора:

Ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги, не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для нее более оптимально, пока не узнает мнение клиентов. И организация, у которой есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, займет гораздо более выгодную позицию на рынке, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.

6.  Важно не только то, что делает компания, но и как она это делает

Клиент может остаться недовольным услугами даже самых компетентных специалистов, если его ожидания не оправдались. Дело не в том, решила ли компания его проблему, а в его субъективных впечатлениях от сотрудничества с подрядчиком. Автор книги приводит формулу эффективности услуг: удовлетворение = восприятие – ожидания. Именно разница между тем, что клиент получает фактически и тем, что ожидал получить, определяет, обратится ли он в компанию еще раз.

Потому, компании важно постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учитывать все его пожелания и делать даже больше, чем он ожидает. Например, заранее обсуждать варианты решения проблемы, держать в курсе на разных этапах реализации, предоставлять отчетность. А иногда и вовсе отказываться от работы и рекомендовать клиенту другого поставщика услуг, если вопрос выходит за рамки компетенций компании.

Незначительные проявления заботы о клиенте дают значительно больший эффект, чем может показаться на первый взгляд. Нужно лишь частично переключить внимание с процессов выполнения работы на сервисную составляющую.

Слова автора:

К сфере услуг, как ни к какому иному бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что ведет к результату.

7.  Маркетинг работает, если все подтверждается действиями

Есть множество способов, как привлечь новых клиентов. Чтобы они давали результат, важно ориентироваться на три принципа.

Первый – «правило малинового варенья»: чем больше площадь, на которой его размазывают, тем тоньше слой. Другими словами, лучше уделить внимание небольшой, но хорошо отобранной аудитории, чем большому и «разношерстному» количеству потенциальных клиентов.

Второй – маркетинг работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает. Клиенты не доверяют красивым фразам в брошюрах или холодным звонкам менеджеров по продажам. Они поверят в экспертизу подрядчика, если, например, представители компании напишут полезную статью или выступят с интересным докладом.

Третий – клиент всегда оценит попытку подрядчика быть полезным. Например, рассылка будет эффективной, если в ней есть действительно интересная информация для заказчика, а не очередной рекламный призыв купить услугу.

Слова автора:

Главная цель маркетинговых приемов – как можно скорее уйти от «вещания сообщений общего характера на широкую аудиторию» и прийти к диалогу с одним потенциальным клиентом. Так как сущность процесса получения заказа – это предоставление клиенту возможности рассказать о его проблемах, то, чем скорее вы начнете диалог, тем лучше ваша тактика. Профессиональные услуги – это не массовый бизнес: клиенты завоевываются по одному, и любая маркетинговая программа должна отражать это.

8.  Никогда не стоит недооценивать и забывать «старых» клиентов

Зачастую компании тратят огромные ресурсы, чтобы привлекать новых клиентов, но при этом забывают о «старых» и не уделяют им достаточно внимания. По словам автора, это ошибочная стратегия. Ведь те клиенты, которые хотя бы раз купили услуги и остались довольны, уже доверяют компании. Поэтому есть большая вероятность, что они обратятся к подрядчику снова. Поддерживать отношения выгодно и самой компании: команда уже знает, что хочет клиент, нужно не тратить время на изучение его отрасли, «оттачивание» механизмов взаимодействия и большую часть задач можно поручить младшему персоналу. В результате совместные проекты с таким заказчиком становятся более прибыльными.

Главная рекомендация – определить ключевых клиентов и разработать маркетинговую стратегию, ориентированную на именно них. Ее три главные составляющие: увеличение вероятности того, что клиент снова обратится в компанию; увеличение возможностей по обслуживанию клиента; поиск новых проектов.

Слова автора:

Нередко многие фирмы отдают преимущество привлечению новых клиентов, потому что они позволяют формировать будущую прибыль. Эта простая мысль ведет к важному заключению о взаимоотношении маркетинга существующих и новых клиентов. Чем меньше внимания уделяется маркетингу существующих клиентов, тем меньше ценность заказов новых клиентов и ниже эффективность маркетинговых инвестиций. Чем лучше маркетинг существующих клиентов, тем более ценными будут маркетинговые усилия и для новых клиентов.

9.  Стоимость активов должна постоянно повышаться

Самые главные активы компании, которая оказывает профессиональные услуги, – это талант команды и прочность отношений с клиентами. Как утверждает автор книги, чтобы удерживать свои позиции на рынке и увеличивать стоимость обоих активов, бизнес должен разработать соответствующую стратегию. Например, чтобы развивать команду, нужно регулярно обучать сотрудников и работать с мотивацией. Если говорить об улучшении отношений с клиентами, то тут важно уметь поставить себя на их место, прислушиваться к ним, регулярно встречаться, объяснять все преимущества и недостатки решения той или иной проблемы.

Слова автора:

Достижение хороших результатов в отчете о прибылях и убытках является необходимым, но не достаточным критерием успеха. Чтобы судить о результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами».

10.  Успешные лидеры увеличивают ценность компании

Успех компании во многом зависит от того, как ведут себя лидеры команд и топ-менеджеры. Так, хорошие наставники могут дать ценный совет, они умеют мотивировать и вдохновлять команду, правильно распределяют задачи и ресурсы и поддерживают в людях уверенность в своих силах.

При этом важно помнить, что наставничество – это непрерывный процесс. Сами лидеры должны постоянно работать над собой, чтобы завоевать доверие и уважение других, научиться жить в условиях неопределенности и риска и уметь быстро переключать внимание между множеством вопросов.

Слова автора:

Результаты моих собственных исследований различных организаций, оказывающих профессиональные услуги, подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Чтобы организации работали эффективно, следует способствовать возникновению атмосферы динамизма, поддержки амбиций, стремления быть лучшим. Задача руководителя – заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Антон Хвастунов, коммерческий директор GigaGroup:

– Книгу Дэвида Майстера мне и моим коллегам посоветовал прочесть СЕО GigaCloud. Я решил прислушаться к рекомендации: скачал книгу в аудиоформате, прослушал и с тех пор периодически возвращаюсь к самым важным и актуальным моментам. Часть информации перевел в личные заметки.

В своем труде Майстер зафиксировал определяющие для бизнеса вещи. Это глубокие профессиональные инсайты. Например, все, что делает компания, – это, прежде всего, люди. За любым проектом стоит человек, потому построить сильный коллектив и управлять им – одна из главных задач руководителей. При этом нужно не просто собрать команду, а внедрить внутри нее правильную структуру, чтобы каждый занимался своим делом и чувствовал себя на своем месте.

В любом бизнесе должен быть сильный и успешный лидер, ведь его настрой, ценности и философия напрямую влияют на то, как будет работать компания. Для меня это звучит так: успешный бизнес – это, в первую очередь, человек. Его состояние вдохновения: что руководитель делает для компании буквально с самого утра, как он влияет на развитие своего бизнеса самостоятельно и вместе с командой и т.д. Для управления компанией необходима и финансовая грамотность топ-менеджмента.

Важно не только то, что делает бизнес, а и то, для чего он это делает – с какой целью. Какую ценность несут в себе услуги, которые она предоставляет заказчику.

Вышеперечисленные и другие ключевые советы из книги во многом помогли нашей компании, а также подтвердили, что мы двигаемся в правильном направлении.  Например, мы строим систему обслуживания сразу после того, как происходит подключение любого заказчика наших услуг. Практикуем методы удержания клиентов, ведем работу с существующими заказчиками, организовываем интересные мероприятия, продаем дополнительные услуги, строим доверительные отношения с руководством компаний. Все это позволяет нашим клиентам успешно закрывать свои потребности и развиваться, а нам – эволюционировать.

Хоть мы и не используем термины «Мозги», «Седина» и «Процедуры», у нас есть четкое понимание, к какому типу относятся те или иные проекты.

Так, «Мозги» у нас встречаются чаще всего, так как мы разрабатываем решения, чтобы удовлетворить конкретные запросы клиентов. Это требует новаторского подхода к реализации задач.

Например, мы запустили комплексные продукты, которые закрывают несколько критичных для бизнеса участков задач. Например, соединение всех точек присутствия бизнеса, «облачное» видеонаблюдение, благодаря которому можно собирать и анализировать информацию без затрат на покупку дорогостоящего оборудования для хранения данных. Продвижение комплексных проектов весьма сложная, но в то же время творческая работа. Важно понимать, каковы задачи и потребности заказчика.

Среди наших проектов, которые можно отнести к типу «Седина» – регулярное подключение интернет-каналов в офисных помещениях. Реже всего в нашей работе встречаются «Процедуры». Те проекты, которые решают операционные задачи: курьерская доставка документов, аутсорсинговые call-центры и т.д. Все это больше касается взаимодействия внутри компании.