Головна цінність будь-якого бізнесу - це люди. Глобальну боротьбу за таланти виграють компанії, які піклуються про розвиток своїх співробітників. Такої стратегії дотримується група компаній GigaGroup, в яку входить телеком-оператор GigaTrans, дата-центр GigaCenter, хмарний провайдер GigaCloud і IT-компанія в сфері кіберзахисту GigaSafe. Наприклад, в компаніях є корпоративна бібліотека, яка регулярно наповнюється корисною бізнес-літературою. Тому ми запускаємо нову рубрику - «Книжкова полиця». Раз на місяць будемо розповідати про те, що читають співробітники, щоб розвивати свої професійні і особистісні навички, удосконалювати сервіс компанії і завойовувати довіру нових клієнтів на ринку IT.

У нашому першому випуску - огляд книги Девіда Майстера «Управління фірмою, яка надає професійні послуги», яка стоїть на книжковій полиці комерційного директора GigaGroup Антона Хвастунова.

Девід Майстер - колишній професор Гарвардської школи бізнесу, консультант, дослідник, який більше 20 років вивчає особливості управління організаціями, які пропонують професійні послуги. До них відносяться, наприклад, юридичні, аудиторські, консалтингові фірми, PR-агентства, інвестиційні банки, архітектурні бюро.
Незалежно від своєї спеціалізації, компанії стикаються зі схожими проблемами. Проекти вимагають індивідуального підходу і тісної взаємодії з клієнтами, а до співробітників висуваються високі вимоги, так як саме їх знання та навички складають основний актив організації. Бізнес конкурує одночасно на двох ринках: ринку послуг і праці. Успіх залежить від уміння підтримувати баланс між їхніми вимогами, які нерідко можуть суперечити один одному. Девід Майстер розробив власну теорію, як повинна бути організована робота таких компаній. Основні принципи - в нашому докладному огляді.

1.  Правильна структура компанії важлива для досягнення цілей.

Ключові цілі компанії, яка надає професійні послуги - якість роботи, професійний розвиток співробітників і фінансова віддача. Щоб їх досягти, важливо дотримуватися правильного співвідношення молодшого, середнього та старшого персоналу, яке автор книги називає «важелем». Те, яким воно буде, залежить від рівня складності проектів, з якими найчастіше доводиться працювати компанії.

Девід Майстер розділяє проекти на три типи. Перший - «Мізки»: унікальні проекти, які вимагають творчого і нестандартного підходу, щоб вирішити проблеми клієнта. Як правило, ними займаються в основному висококваліфіковані фахівці. Другий тип проектів - «Сивина»: вони не вимагають інноваційного підходу, в компанії з ними справляються, завдяки напрацьованому досвіду і знанням. У реалізації таких проектів бере участь більший відсоток середнього і молодшого персоналу. Найбільше молодших співробітників в третьому типі проектів - «Процедури»: найчастіше це стандартні завдання, з якими клієнт міг би впоратися самостійно, але делегує підряднику, який зробить все набагато краще. Правильне співвідношення персоналу всередині компанії позитивно позначиться на якості роботи, можливості для кар'єрного росту співробітників і прибутку. Остання буде рости, якщо високооплачувані професіонали будуть займатися тільки найскладнішими проектами і не витрачати свій час на рутину.

Слова автора:
- Для клієнта фірми, яка надає професійні послуги, важливі три ключові моменти в її роботі: компетентність, досвід та ефективність. Але переваги клієнтів можуть сильно варіюватися. Клієнт зі складною і комплексною проблемою з високим ступенем ризику, очевидно, буде шукати творчого або талановитого експерта або організацію, що працює з найвищим рівнем професіоналізму. Те, що виконавець має досвід вирішення завдань подібного типу, для клієнта не настільки важливо, як висока компетентність.

2.  Методи управління повинні відповідати типу проектів

Як каже автор, побудова внутрішніх процесів компанії, безпосередньо залежить від її проектів і особливостей клієнтів.
Наприклад, якщо компанія найчастіше працює з проектами типу «Мізки», то вона повинна наймати кращих випускників вузів і фахівців, а також позиціонувати себе як експерт в галузі (публічні виступи, написання статей, видання книг). Оптимальна стратегія управління командою - давати велику свободу дій і автономію співробітникам, але при цьому всі ключові рішення повинні прийматися спільно.

Підприємства з великою кількістю проектів «Сивина» повинні робити акцент на вмінні вирішувати ключові проблеми бізнесу. Наприклад, проводити відкриті практичні семінари або розробляти брошури для потенційних клієнтів. В таких організаціях співробітники більш залежні один від одного, вони об'єднують свої зусилля, щоб вирішити ту чи іншу задачу.
Для організацій з проектами «Процедури» критично важлива висока ефективність роботи. Тому їм потрібно побудувати систему оцінки продуктивності і контролю якості послуг, а від співробітників очікується високий рівень дисципліни та організованості.

Слова автора:

- Різні потреби клієнтів дають можливість маневрів при наданні послуг. На ринку завжди буде потреба в фірмах, що надають послуги типу «Мізки», «Сивина» і «Процедури». І фірми будь-якого типу можуть бути успішними, при тому, що принципи управління ними будуть різні. Ідея проста: методи управління повинні відповідати типу реалізованих проектів.

3.  Підтримка фінансового «здоров'я» важливіше «гігієни»

Багато компаній помилково зосереджуються на отриманні швидкої вигоди і прибутку, що не дає їм жодних результатів в довгостроковій перспективі. Автор порівнює такий підхід з поняттями «гігієни» і «здоров'я»: можна застосовувати «гігієнічні», тобто тактичні кроки, щоб отримати короткостроковий ефект, або зосередитися на довгострокових результатах для «здоров'я» бізнесу.
У формулі підвищення прибутковості - три складових: управління прибутковістю, продуктивністю організації і «важелем». Чим ефективніше в компанії працюють з ними, тим вище шанси на успіх. Наприклад, управління прибутковістю. Як каже автор, не варто недооцінювати проекти з низькою прибутковістю: в довгостроковій перспективі вони можуть виявитися більш прибутковими. І навпаки: великі чеки від клієнта не гарантують фінансову успішність всієї компанії в майбутньому, адже можуть не покрити супутні витрати.

Якщо говорити про продуктивність організації, то головне завдання керівництва компанії - визначити, як отримувати більш високу оплату своїх послуг і не збільшувати регулярно навантаження своїх співробітників. Наприклад, можна розвивати нові навички, поглиблювати їх спеціалізацію або розробляти більш цінні послуги.
Що стосується управління «важелем», то тут важливо дотримуватися співвідношення різних рівнів виконавців в компанії. Щоб складні завдання виконували експерти, а на рутинні завдання вистачало молодших співробітників.

Слова автора:

- ... тільки збільшення плати за послуги або збільшення важеля ведуть до зростання організації. Все інше - «гігієна». Природа виконуваної роботи, а не тільки її кількість покращують «здоров'я» організації, яка надає професійні послуги.

4.  Делегування - здорова звичка для стійкого зростання

Щоб компанія успішно розвивалася, її співробітники повинні навчитися делегувати свої повноваження. Але часто цього не відбувається. Наприклад, деякі керівники вважають, що самі краще впораються із завданнями, ніж їх підлеглі. Вони витрачають свій час на рутину замість того, щоб знаходити нових клієнтів. Це негативно відбивається і на фахівцях, які працюють в компанії: через те, що їм не довіряють відповідальні завдання, люди втрачають мотивацію і не розвиваються.
Щоб вирішити цю проблему, автор радить компаніям ще раз оцінити ресурси (людські або тимчасові), які витрачаються на реалізацію проектів, і при необхідності їх перерозподілити. Не менш важливо заздалегідь планувати «розподіл командних ролей» в проекті: такий підхід виключає ймовірність залучення сторонніх учасників вже в процесі роботи.

Слова автора:

- Вирішити проблему недостатнього делегування повноважень і відповідальності непросто. Як показує мій досвід, ця проблема зустрічається в професійному співтоваристві досить часто. І розробка «дієти» для позбавлення від неї вимагає поглянути по-новому на деякі важливі управлінські системи організації, яка надає професійні послуги.

5.  Щоб чути клієнта, потрібно вести постійний облік його інтересів

Послуги компанії завжди безпосередньо пов'язані з потребами клієнтів і вимогами ринку. Чим краще команда їх розуміє, тим вигідніше позиції бізнесу серед конкурентів. В цьому напрямку не можна обмежуватися періодичними діями. Компанії повинні постійно досліджувати бажання клієнтів і застосовувати різноманітні інструменти. Наприклад, можна проводити семінари за участю керівництва компаній-клієнтів, організовувати фокус-групи, відвідувати профільні заходи, зустрічатися з топ-менеджерами замовників і т.д.

Слова автора:

- Жодна організація, що надає професійні послуги, не може зайнятися стратегічним плануванням або визначити, який напрямок інвестицій для неї більш оптимальний, поки не дізнається думку клієнтів. І організація, у якій є програма довгострокового аналізу та планування на підставі таких даних, займе набагато вигіднішу позицію на ринку, ніж компанія, яка пошкодує коштів на ці заходи.

6.  Важливо не тільки те, що робить компанія, а й те, як вона це робить

Клієнт може залишитися незадоволеним послугами навіть найкомпетентніших фахівців, якщо його очікування не виправдалися. Справа не в тому, чи вирішила компанія його проблему, а в його суб'єктивному враженні від співпраці з підрядником. Автор книги наводить формулу ефективності послуг: задоволення = сприйняття - очікування. Саме різниця між тим, що клієнт отримує фактично і тим, що очікував отримати, визначає, чи звернеться він до компанії ще раз.

Тому, компанії важливо постійно демонструвати бажання піти назустріч клієнтові, враховувати всі його побажання і робити навіть більше, ніж він очікує. Наприклад, заздалегідь обговорювати варіанти вирішення проблеми, тримати в курсі на різних етапах реалізації, надавати звітність. А іноді і зовсім відмовлятися від роботи і рекомендувати клієнту іншого постачальника послуг, якщо питання виходить за рамки компетенцій компанії. Незначні прояви турботи про клієнта дають значно більший ефект, ніж може здатися на перший погляд. Потрібно лише частково переключити увагу з процесів виконання роботи на сервісну складову.

Слова автора:

- До сфери послуг, як ні до якого іншого бізнесу, застосовуються слова старої англійської пісні: «Не важливо те, що ти робиш, важливо те, як ти це робиш. Це те, що веде до результату.

7.  Маркетинг працює, якщо все підтверджується діями

Є безліч способів, як залучити нових клієнтів. Щоб вони давали результат, важливо орієнтуватися на три принципи.
Перший - «правило малинового варення»: чим більше площа, на якій його розмазують, тим тонше шар. Іншими словами, краще приділити увагу невеликій, але добре відібраній аудиторії, ніж великій і «різношерстній» кількості потенційних клієнтів.
Другий - маркетинг працює тоді, коли він демонструє, а не стверджує. Клієнти не довіряють красивим словам в брошурах або холодним дзвінкам менеджерів з продажу. Вони повірять в експертизу підрядника, якщо, наприклад, представники компанії напишуть корисну статтю або виступлять з цікавою доповіддю.
Третій - клієнт завжди оцінить спробу підрядника бути корисним. Наприклад, розсилка буде ефективною, якщо в ній є дійсно цікава інформація для замовника, а не черговий рекламний заклик купити послугу.

Слова автора:

- Головна мета маркетингових прийомів - якомога швидше піти від «повідомлень загального характеру на широку аудиторію» і прийти до діалогу з одним потенційним клієнтом. Так як сутність процесу отримання замовлення - це надання клієнту можливості розповісти про його проблеми, то, чим швидше ви почнете діалог, тим краще ваша тактика. Професійні послуги - це не масовий бізнес: клієнти завойовуються по одному, і будь-яка маркетингова програма повинна відображати це.

8.  Ніколи не варто недооцінювати і забувати «старих» клієнтів

Найчастіше компанії витрачають величезні ресурси, щоб залучати нових клієнтів, але при цьому забувають про «старих» і не приділяють їм достатньо уваги. За словами автора, це помилкова стратегія. Адже ті клієнти, які хоча б раз купили послуги і залишилися задоволені, вже довіряють компанії. Тому є велика ймовірність, що вони звернуться до підрядника знову. Підтримувати стосунки вигідно і самій компанії: команда вже знає, що хоче клієнт, не потрібно витрачати час на вивчення його галузі, «відточування» механізмів взаємодії і більшу частину завдань можна доручити молодшому персоналу. В результаті спільні проекти з таким замовником стають більш прибутковими.

Головна рекомендація - визначити ключових клієнтів і розробити маркетингову стратегію, орієнтовану на саме них. Її три головні складові: збільшення ймовірності того, що клієнт знову звернеться в компанію, збільшення можливостей по обслуговуванню клієнта та пошук нових проектів.

Слова автора:

-Досить часто багато фірм віддають перевагу залученню нових клієнтів, тому що вони дозволяють формувати майбутній прибуток. Ця проста думка веде до важливого висновку про взаємовідносини маркетингу існуючих і нових клієнтів. Чим менше уваги приділяється маркетингу існуючих клієнтів, тим менше цінність замовлень нових клієнтів і нижче ефективність маркетингових інвестицій. Чим краще маркетинг існуючих клієнтів, тим ціннішими будуть маркетингові зусилля і для нових клієнтів.

9.  Вартість активів повинна постійно підвищуватися

Найголовніші активи компанії, яка надає професійні послуги, - це талант команди і міцність відносин з клієнтами. Як стверджує автор книги, щоб утримувати свої позиції на ринку і збільшувати вартість обох активів, бізнес повинен розробити відповідну стратегію. Наприклад, щоб розвивати команду, потрібно регулярно навчати співробітників і працювати з мотивацією. Якщо говорити про поліпшення відносин з клієнтами, то тут важливо вміти поставити себе на їх місце, прислухатися до них, регулярно зустрічатися, пояснювати всі переваги і недоліки вирішення тієї чи іншої проблеми.

Слова автора:

- Досягнення хороших результатів у звіті про прибутки та збитки є необхідним, але не достатнім критерієм успіху. Щоб судити про результати минулого року, фірма повинна не просто досягти певних показників обороту і домогтися отримання прибутку, а й зробити це таким чином, щоб придбати нові навички та зміцнити відносини з клієнтами ».

10.  Успішні лідери збільшують цінність компанії

Успіх компанії багато в чому залежить від того, як поводяться лідери команд і топ-менеджери. Так, хороші наставники можуть дати цінну пораду, вони вміють мотивувати і надихати команду, правильно розподіляють завдання і ресурси і підтримують в людях впевненість в своїх силах.
При цьому важливо пам'ятати, що наставництво - це безперервний процес. Самі лідери повинні постійно працювати над собою, щоб завоювати довіру і повагу інших, навчитися жити в умовах невизначеності і ризику і вміти швидко перемикати увагу між безліччю питань.

Слова автора:

- Результати моїх власних досліджень різних організацій, що надають професійні послуги, підтвердили всю мудрість цих спостережень. Щоб організації працювали ефективно, слід сприяти виникненню атмосфери динамізму, підтримки амбіцій, прагнення бути кращим. Завдання керівника - змусити професіоналів зосередитися на безперервному бажанні поліпшення, зростання і розвитку.

Антон Хвастунов, комерційний директор GigaGroup

- Книгу Девіда Майстера мені і моїм колегам порадив прочитати СЕО GigaCloud. Я вирішив прислухатися до рекомендації: скачав книгу в аудіоформаті, прослухав і з тих пір періодично повертаюся до найважливіших і актуальних моментів. Частину інформації перевів в особисті нотатки.
У своїй праці Майстер зафіксував найважливіші для бізнесу речі. Це глибокі професійні інсайти. Наприклад, все, що робить компанія, - це, перш за все, люди. За будь-яким проектом стоїть конкретна людина, тому побудувати сильний колектив і керувати ним - одне з головних завдань керівників. При цьому потрібно не просто зібрати команду, а впровадити всередині неї правильну структуру, щоб кожен займався своєю справою і відчував себе на своєму місці.

У будь-якому бізнесі повинен бути сильний і успішний лідер, адже його настрій, цінності та філософія безпосередньо впливають на те, як буде працювати компанія. Для мене це звучить так: успішний бізнес - це, в першу чергу, людина. Його стан натхнення: що керівник робить для компанії буквально з самого ранку, як він впливає на розвиток свого бізнесу самостійно і разом з командою і т.д. Для управління компанією необхідна і фінансова грамотність топ-менеджменту.
Важливо не тільки те, що робить бізнес, а й те, для чого він це робить - з якою метою. Яку цінність несуть в собі послуги, які вона надає замовнику. Вищеперераховані та інші ключові поради з книги багато в чому допомогли нашій компанії, а також підтвердили, що ми рухаємося в правильному напрямку. Наприклад, ми будуємо систему обслуговування відразу після того, як відбувається підключення будь-якого замовника наших послуг. Практикуємо методи утримання клієнтів, ведемо роботу з існуючими замовниками, організовуємо цікаві заходи, продаємо додаткові послуги, будуємо довірчі відносини з керівництвом компаній. Все це дозволяє нашим клієнтам успішно закривати свої потреби і розвиватися, а нам - еволюціонувати.

Хоч ми і не використовуємо терміни «Мізки», «Сивина» і «Процедури», у нас є чітке розуміння, до якого типу відносяться ті чи інші проекти. Так, «Мізки» у нас зустрічаються найчастіше, тому що ми розробляємо рішення, щоб задовольнити конкретні запити клієнтів. Це вимагає новаторського підходу до реалізації завдань. Наприклад, ми запустили комплексні продукти, які закривають кілька критичних для бізнесу ділянок завдань. Наприклад, з'єднання всіх точок присутності бізнесу, «хмарне» відеоспостереження, завдяки якому можна збирати і аналізувати інформацію без витрат на купівлю дорогого устаткування для зберігання даних. Просування комплексних проектів досить складна, але в той же час творча робота. Важливо розуміти, якими є завдання і потреби замовника.
Серед наших проектів, які можна віднести до типу «Сивина» - регулярне підключення інтернет-каналів в офісних приміщеннях. Найрідше в нашій роботі зустрічаються «Процедури». Ті проекти, які вирішують операційні завдання: кур'єрська доставка документів, аутсорсингові call-центри і т.д. Все це більше стосується взаємодії всередині компанії.