Как завоевать сердце клиента

Главная ценность любого бизнеса – это люди. Глобальную борьбу за таланты выигрывают компании, которые заботятся о развитии своих сотрудников. Такой стратегии придерживаются группа компаний GigaGroup, в которую входит телеком-оператор GigaTrans, дата-центр GigaCenter, облачный провайдер GigaCloud и IT-компания в сфере киберзащиты GigaSafe. Например, в компаниях есть корпоративная библиотека, которая регулярно наполняется полезной бизнес-литературой. Поэтому мы запускаем новую рубрику – «Книжная полка». Раз в месяц будем рассказывать о том, что читают сотрудники, чтобы развивать свои профессиональные и личностные навыки, совершенствовать сервис компании и завоевывать доверие новых клиентов на рынке IT.

В нашем первом выпуске – обзор книги Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», которая стоит на книжной полке коммерческого директора GigaGroup Антона Хвастунова.

Дэвид Майстер – бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, консультант, исследователь, который больше 20 лет изучает особенности управления организациями, которые предлагают профессиональные услуги. К ним относятся, к примеру, юридические, аудиторские, консалтинговые фирмы, PR-агентства, инвестиционные банки, архитектурные бюро.

Независимо от своей специализации, компании сталкиваются с похожими проблемами. Проекты требуют индивидуального подхода и тесного взаимодействия с клиентами, а к сотрудникам выдвигаются высокие требования, так как именно их знания и навыки составляют основной актив организации. Бизнес конкурирует одновременно на двух рынках: рынке услуг и труда. Успех зависит от умения поддерживать баланс между их требованиями, которые нередко могут противоречить друг другу. Дэвид Майстер разработал собственную теорию, как должна быть организована работа таких компаний. Основные принципы – в нашем подробном обзоре.

1.  Правильная структура компании важна для достижения целей

Ключевые цели компании, которая оказывает профессиональные услуги – качество работы, профессиональное развитие сотрудников и финансовая отдача. Чтобы их достичь, важно соблюдать правильное соотношение младшего, среднего и старшего персонала, которое автор книги называет «рычагом». То, каким оно будет, зависит от уровня сложности проектов, с которыми зачастую приходится работать компании.

Дэвид Майстер разделяет проекты на три типа. Первый – «Мозги»: уникальные проекты, которые требуют творческого и нестандартного подхода, чтобы решить проблемы клиента. Как правило, ими занимаются в основном высококвалифицированные специалисты. Второй тип проектов – «Седина»: они не требуют инновационного подхода, в компании с ними справляются, благодаря наработанному опыту и знаниям. В реализации таких проектов участвует больший процент среднего и младшего персонала. Больше всего младших сотрудников в третьем типе проектов – «Процедуры»: чаще всего это стандартные задачи, с которыми клиент мог бы справиться самостоятельно, но делегирует подрядчику, который сделает все гораздо лучше. Правильное соотношение персонала внутри компании позитивно отразится на качестве работы, возможностях для карьерного роста сотрудников и прибыли. Последняя будет расти, если высокооплачиваемые профессионалы будут заниматься только самыми сложными проектами и не тратить свое время на рутину.

2.  Методы управления должны соответствовать типу проектов

Как говорит автор, построение внутренних процессов компании, напрямую зависит от ее проектов и особенностей клиентов.

Например, если компания чаще всего работает с проектами типа «Мозги», то она должна нанимать лучших выпускников вузов и специалистов, а также позиционировать себя как эксперт в отрасли (публичные выступления, написание статей, издание книг). Оптимальная стратегия управления командой – давать большую свободу действий и автономию сотрудникам, но при этом все ключевые решение должны приниматься совместно.

Предприятия с большим количеством проектов «Седина» должны делать акцент на умении решать ключевые проблемы бизнеса. Например, проводить открытые практические семинары или разрабатывать брошюры для потенциальных клиентов. В таких организациях сотрудники более зависимы друг от друга, они объединяют свои усилия, чтобы решить ту или иную задачу.

Для организаций с проектами «Процедуры» критично важна высокая эффективность работы. Поэтому им нужно построить систему оценки производительности и контроля качества услуг, а от сотрудников ожидается высокий уровень дисциплины и организованности.

Слова автора:

-  Различные потребности клиентов дают возможность маневров при оказании услуг. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих услуги типа «Мозги», «Седина» и «Процедуры». И фирмы любого типа могут быть успешными, при том, что принципы управления ими будут различны. Идея проста: методы управления должны соответствовать типу реализуемых проектов.

3.  Поддержание финансового «здоровья» важнее «гигиены»

Многие компании ошибочно сосредотачиваются на получении быстрой выгоды и прибыли, что не дает им никаких результатов в длительной перспективе. Автор сравнивает такой подход с понятиями «гигиены» и «здоровья»: можно применять «гигиенические», то есть тактические шаги, чтобы получить краткосрочный эффект, или же сделать упор на долгосрочные результаты для «здоровья» бизнеса.

В формуле повышения прибыльности – три составляющих: управление доходностью, производительностью организации и «рычагом». Чем эффективнее в компании работают с ними, тем выше шансы на успех. Например, управление доходностью. Как говорит автор, не стоит недооценивать проекты з низкой доходностью: в долгосрочной перспективе они могут оказаться более прибыльными. И наоборот: большие чеки от клиента не гарантируют финансовую успешность всей компании в будущем, так как они могут не покрыть сопутствующие затраты.

Если говорить о производительности организации, то главная задача руководства компании – определить, как получать более высокую оплату своих услуг и не увеличивать регулярно нагрузку своих сотрудников. Например, можно развивать новые навыки, углублять их специализацию или разрабатывать более ценные услуги.

Что касается управления «рычагом», то тут важно соблюдать соотношение разных уровней исполнителей в компании. Чтобы сложные задачи выполняли эксперты, а на рутинные задания хватало младших сотрудников.

Слова автора:

–…только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут к росту организации. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество улучшают «здоровье» организации, оказывающей профессиональные услуги.

4.  Делегирование – здоровая привычка для устойчивого роста

Чтобы компания успешно развивалась, ее сотрудники должны научиться делегировать свои полномочия. Но часто этого не происходит. Например, некоторые руководители считают, что сами лучше справятся с задачами, чем их подчиненные. Они тратят свое время на рутину вместо того, чтобы находить новых клиентов. Это негативно отражается и на специалистах, которые работают в компании: из-за того, что им не доверяют ответственные задачи, люди теряют мотивацию и не развиваются.

Чтобы решить эту проблему, автор советует компаниям еще раз оценить ресурсы (человеческие или временные), которые тратятся на реализацию проектов, и при необходимости их перераспределить. Не менее важно заранее планировать «распределение командных ролей» в проекте: такой подход исключает вероятность вовлечения сторонних участников уже в процессе работы.

Слова автора:

– Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.

5.  Чтобы слышать клиента, нужно вести постоянный учет его интересов

Услуги компании всегда напрямую связаны с потребностями клиентов и требованиями рынка. Чем лучше команда их понимает, тем выгоднее позиции бизнеса среди конкурентов.

В этом направлении нельзя ограничиваться периодическими действиями. Компании должны постоянно исследовать желания клиентов и применять разнообразные инструменты. Например, можно проводить семинары с участием руководства компаний-клиентов, организовывать фокус-группы, посещать профильные мероприятия, встречаться с топ-менеджерами заказчиков и т.д.

Слова автора:

– Ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги, не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для нее более оптимально, пока не узнает мнение клиентов. И организация, у которой есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, займет гораздо более выгодную позицию на рынке, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.

6.  Важно не только то, что делает компания, но и как она это делает

Клиент может остаться недовольным услугами даже самых компетентных специалистов, если его ожидания не оправдались. Дело не в том, решила ли компания его проблему, а в его субъективных впечатлениях от сотрудничества с подрядчиком. Автор книги приводит формулу эффективности услуг: удовлетворение = восприятие – ожидания. Именно разница между тем, что клиент получает фактически и тем, что ожидал получить, определяет, обратится ли он в компанию еще раз.

Потому, компании важно постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учитывать все его пожелания и делать даже больше, чем он ожидает. Например, заранее обсуждать варианты решения проблемы, держать в курсе на разных этапах реализации, предоставлять отчетность. А иногда и вовсе отказываться от работы и рекомендовать клиенту другого поставщика услуг, если вопрос выходит за рамки компетенций компании.

Незначительные проявления заботы о клиенте дают значительно больший эффект, чем может показаться на первый взгляд. Нужно лишь частично переключить внимание с процессов выполнения работы на сервисную составляющую.

Слова автора:

– К сфере услуг, как ни к какому иному бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что ведет к результату.

7.  Маркетинг работает, если все подтверждается действиями

Есть множество способов, как привлечь новых клиентов. Чтобы они давали результат, важно ориентироваться на три принципа.

Первый – «правило малинового варенья»: чем больше площадь, на которой его размазывают, тем тоньше слой. Другими словами, лучше уделить внимание небольшой, но хорошо отобранной аудитории, чем большому и «разношерстному» количеству потенциальных клиентов.

Второй – маркетинг работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает. Клиенты не доверяют красивым фразам в брошюрах или холодным звонкам менеджеров по продажам. Они поверят в экспертизу подрядчика, если, например, представители компании напишут полезную статью или выступят с интересным докладом.

Третий – клиент всегда оценит попытку подрядчика быть полезным. Например, рассылка будет эффективной, если в ней есть действительно интересная информация для заказчика, а не очередной рекламный призыв купить услугу.

Слова автора:

– Главная цель маркетинговых приемов – как можно скорее уйти от «вещания сообщений общего характера на широкую аудиторию» и прийти к диалогу с одним потенциальным клиентом. Так как сущность процесса получения заказа – это предоставление клиенту возможности рассказать о его проблемах, то, чем скорее вы начнете диалог, тем лучше ваша тактика. Профессиональные услуги – это не массовый бизнес: клиенты завоевываются по одному, и любая маркетинговая программа должна отражать это.

8.  Никогда не стоит недооценивать и забывать «старых» клиентов

Зачастую компании тратят огромные ресурсы, чтобы привлекать новых клиентов, но при этом забывают о «старых» и не уделяют им достаточно внимания. По словам автора, это ошибочная стратегия. Ведь те клиенты, которые хотя бы раз купили услуги и остались довольны, уже доверяют компании. Поэтому есть большая вероятность, что они обратятся к подрядчику снова. Поддерживать отношения выгодно и самой компании: команда уже знает, что хочет клиент, нужно не тратить время на изучение его отрасли, «оттачивание» механизмов взаимодействия и большую часть задач можно поручить младшему персоналу. В результате совместные проекты с таким заказчиком становятся более прибыльными.

Главная рекомендация – определить ключевых клиентов и разработать маркетинговую стратегию, ориентированную на именно них. Ее три главные составляющие: увеличение вероятности того, что клиент снова обратится в компанию; увеличение возможностей по обслуживанию клиента; поиск новых проектов.

Слова автора:

–Нередко многие фирмы отдают преимущество привлечению новых клиентов, потому что они позволяют формировать будущую прибыль. Эта простая мысль ведет к важному заключению о взаимоотношении маркетинга существующих и новых клиентов. Чем меньше внимания уделяется маркетингу существующих клиентов, тем меньше ценность заказов новых клиентов и ниже эффективность маркетинговых инвестиций. Чем лучше маркетинг существующих клиентов, тем более ценными будут маркетинговые усилия и для новых клиентов.

9.  Стоимость активов должна постоянно повышаться

Самые главные активы компании, которая оказывает профессиональные услуги, – это талант команды и прочность отношений с клиентами. Как утверждает автор книги, чтобы удерживать свои позиции на рынке и увеличивать стоимость обоих активов, бизнес должен разработать соответствующую стратегию. Например, чтобы развивать команду, нужно регулярно обучать сотрудников и работать с мотивацией. Если говорить об улучшении отношений с клиентами, то тут важно уметь поставить себя на их место, прислушиваться к ним, регулярно встречаться, объяснять все преимущества и недостатки решения той или иной проблемы.

Слова автора:

– Достижение хороших результатов в отчете о прибылях и убытках является необходимым, но не достаточным критерием успеха. Чтобы судить о результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами».

10.  Успешные лидеры увеличивают ценность компании

Успех компании во многом зависит от того, как ведут себя лидеры команд и топ-менеджеры. Так, хорошие наставники могут дать ценный совет, они умеют мотивировать и вдохновлять команду, правильно распределяют задачи и ресурсы и поддерживают в людях уверенность в своих силах.

При этом важно помнить, что наставничество – это непрерывный процесс. Сами лидеры должны постоянно работать над собой, чтобы завоевать доверие и уважение других, научиться жить в условиях неопределенности и риска и уметь быстро переключать внимание между множеством вопросов.

Слова автора:

–Результаты моих собственных исследований различных организаций, оказывающих профессиональные услуги, подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Чтобы организации работали эффективно, следует способствовать возникновению атмосферы динамизма, поддержки амбиций, стремления быть лучшим. Задача руководителя – заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Антон Хвастунов, коммерческий директор GigaGroup:

– Книгу Дэвида Майстера мне и моим коллегам посоветовал прочесть СЕО GigaCloud. Я решил прислушаться к рекомендации: скачал книгу в аудиоформате, прослушал и с тех пор периодически возвращаюсь к самым важным и актуальным моментам. Часть информации перевел в личные заметки.

В своем труде Майстер зафиксировал определяющие для бизнеса вещи. Это глубокие профессиональные инсайты. Например, все, что делает компания, – это, прежде всего, люди. За любым проектом стоит человек, потому построить сильный коллектив и управлять им – одна из главных задач руководителей. При этом нужно не просто собрать команду, а внедрить внутри нее правильную структуру, чтобы каждый занимался своим делом и чувствовал себя на своем месте.

В любом бизнесе должен быть сильный и успешный лидер, ведь его настрой, ценности и философия напрямую влияют на то, как будет работать компания. Для меня это звучит так: успешный бизнес – это, в первую очередь, человек. Его состояние вдохновения: что руководитель делает для компании буквально с самого утра, как он влияет на развитие своего бизнеса самостоятельно и вместе с командой и т.д. Для управления компанией необходима и финансовая грамотность топ-менеджмента.

Важно не только то, что делает бизнес, а и то, для чего он это делает – с какой целью. Какую ценность несут в себе услуги, которые она предоставляет заказчику.

Вышеперечисленные и другие ключевые советы из книги во многом помогли нашей компании, а также подтвердили, что мы двигаемся в правильном направлении.  Например, мы строим систему обслуживания сразу после того, как происходит подключение любого заказчика наших услуг. Практикуем методы удержания клиентов, ведем работу с существующими заказчиками, организовываем интересные мероприятия, продаем дополнительные услуги, строим доверительные отношения с руководством компаний. Все это позволяет нашим клиентам успешно закрывать свои потребности и развиваться, а нам – эволюционировать.

Хоть мы и не используем термины «Мозги», «Седина» и «Процедуры», у нас есть четкое понимание, к какому типу относятся те или иные проекты.

Так, «Мозги» у нас встречаются чаще всего, так как мы разрабатываем решения, чтобы удовлетворить конкретные запросы клиентов. Это требует новаторского подхода к реализации задач.

Например, мы запустили комплексные продукты, которые закрывают несколько критичных для бизнеса участков задач. Например, соединение всех точек присутствия бизнеса, «облачное» видеонаблюдение, благодаря которому можно собирать и анализировать информацию без затрат на покупку дорогостоящего оборудования для хранения данных. Продвижение комплексных проектов весьма сложная, но в то же время творческая работа. Важно понимать, каковы задачи и потребности заказчика.

Среди наших проектов, которые можно отнести к типу «Седина» – регулярное подключение интернет-каналов в офисных помещениях. Реже всего в нашей работе встречаются «Процедуры». Те проекты, которые решают операционные задачи: курьерская доставка документов, аутсорсинговые call-центры и т.д. Все это больше касается взаимодействия внутри компании.